Заведения редко закрываются из-за еды. Они закрываются, потому что полгода никто не пересчитывал себестоимость меню, шеф ушёл посреди сезона, а карта осталась той же, что в день открытия, — с ценами, выставленными два повышения у поставщика назад.
Эта статья о 4 показателях, которые позволяют опередить такие ситуации. Ни один из них не требует системы за тысячи евро. Хватит таблицы и одного часа в квартал.
Показатель 1: фудкост
Доля цены блюда, которую съедают продукты. Типичные диапазоны зависят от формата: кафе 15–30%, фастфуд и стритфуд 25–40%, бистро 30–45%, файн-дайнинг 35–50%.
Сама цифра говорит меньше, чем её ровность по всему меню. Если у одного блюда 22%, а у соседнего 48%, цены ставили на глаз. И может оказаться, что ваш самый продаваемый пункт приносит меньше всех.
Как посчитать это по каждой позиции и что делать с результатом, разобрано в статье об инжиниринге меню, там же есть таблица для скачивания.
Показатель 2: затраты на персонал
Вторая по величине статья после продуктов, а в заведениях с полным обслуживанием — первая. Важна не ставка, а полная стоимость отработанного часа в сравнении с выручкой за тот же час.
Такое сравнение показывает то, чего не видно в графике смен. Например, что вторник после обеда стоит дороже, чем приносит. Или что ещё 1 человек в пятницу окупится уже после трёх столов.
Здесь же прячется самая недооценённая статья — текучка. Новому официанту нужно 3–6 недель, чтобы войти в ритм, и всё это время сервис медленнее, а ошибок больше. При 4 увольнениях в год эти потери часто превышают прибавку, которая удержала бы прежнего сотрудника.
Показатель 3: оборачиваемость столов
Сколько раз за смену один и тот же стол принимает новых гостей. При 40 посадочных местах разница между 1,8 и 2,2 оборота за обед — это примерно дюжина гостей в день при том же штате и той же аренде.
Оборачиваемость можно поднять, никого не торопя. Гость ждёт трижды: меню, официанта для заказа и счёт. В час пик каждое ожидание длится 3–8 минут. Первые два можно убрать, не сокращая сам обед; мы разбирали это в статье о заказе за столиком по QR.
Показатель 4: доля постоянных гостей
Привлечь нового гостя в несколько раз дороже, чем удержать того, кто уже приходит. И в большинстве заведений меньшинство постоянных даёт большую часть выручки. Значит, бюджет на маркетинг и бюджет на повторные визиты — разные вещи, а второго чаще всего просто нет.
Самый простой замер без программы лояльности: 2 недели считайте, скольких гостей в день узнаёт команда зала. Это приближение, но то, как меняется эта цифра со временем, говорит больше разового аудита.
Самый дешёвый способ вернуть гостя — не скидка, а повод прийти снова: меняющееся блюдо дня, сезонная позиция, о которой хочется знать. Условие одно: это должно быть видно ещё до выхода из дома. А значит, нужен профиль компании в Google и меню по постоянному адресу.
Где эти показатели обычно ломаются
3 ситуации повторяются в заведениях любого формата.
Продукт подорожал, а цена в меню нет. Поставщик поднял цены в марте, меню отправилось в печать в сентябре — полгода продаж по старой цене с новой себестоимостью. Одно блюдо, 15 продаж в день, разница 0,70 € — это 315 € в месяц. Полный расчёт есть в статье о том, сколько на самом деле стоит меню ресторана.
Блюдо ушло с кухни, но осталось в меню. Каждый следующий гость спрашивает, официант объясняет, стол теряет минуту. В печатном меню это не исправить посреди смены.
Иностранный гость заказывает осторожно. Не понимая меню, он берёт то, что узнаёт, — обычно самое дешёвое и очевидное, без закуски и десерта. Если иностранцев среди гостей больше 10%, разница в среднем чеке заметна.
Чего эти четыре показателя не покажут
Честно: ни один из этих 4 показателей не измеряет то, ради чего люди возвращаются.
Возьмите блюдо, ради которого едут через весь город. У него может быть средняя маржа и средние продажи. Официант, которого гости просят по имени, в строке затрат на персонал виден только как расход. У зала, в котором хорошо, нет колонки в таблице.
Цифры нужны, чтобы всё это выжило, а не чтобы его заменить. Ресторан с отличным фудкостом и пустым залом — не успех, а хорошо просчитанное закрытие.
Частые вопросы
Какой фудкост считается хорошим?
Зависит от формата: кафе 15–30%, фастфуд 25–40%, бистро 30–45%, файн-дайнинг 35–50%. Ровность по всему меню важнее самой цифры.
Как часто это считать?
Фудкост и прибыльность позиций — раз в квартал и при каждой смене меню. Затраты на персонал и оборачиваемость столов — ежемесячно. Чаще смысла нет: данным нужно время, чтобы накопиться.
С чего начать, если времени мало?
С фудкоста двадцати самых продаваемых позиций. На них приходится большая часть выручки, поэтому решения по ним получаются такими же, как после анализа всего меню.
Нужна ли для этого система?
Нет. Достаточно отчёта о продажах и таблицы. Система становится важна, когда вы хотите менять цены чаще, чем позволяет печать меню.
