Los locales rara vez cierran por la comida. Cierran porque nadie calculó el food cost en seis meses, el cocinero se fue a mitad de temporada y la carta sigue siendo la de la apertura, con precios de antes de dos subidas del proveedor.
Este texto va de cuatro cifras que se adelantan a esas situaciones. Ninguna exige un sistema de varios miles de euros: basta una hoja de cálculo y una hora al trimestre.
Cifra 1: el food cost
La parte del precio de carta que se lleva la materia prima. Las horquillas típicas dependen del formato: cafeterías 15–30%, comida rápida y street food 25–40%, bistró 30–45%, alta cocina 35–50%.
El dato en sí dice menos que su estabilidad entre platos. Una carta donde un plato está en el 22% y el de al lado en el 48% significa que los precios se pusieron a ojo, y que vuestro plato más vendido puede ser aquel con el que menos ganáis.
Cómo calcularlo plato a plato y qué hacer con el resultado está en la ingeniería de menú, con una hoja para descargar.
Cifra 2: el coste de personal
La segunda partida después de la materia prima, y la primera en locales con servicio de sala. Lo que cuenta no es el salario, sino el coste completo de una hora trabajada, comparado con la facturación de esa misma hora.
Esa comparación enseña cosas que un cuadrante no enseña: que el martes por la tarde cuesta más de lo que trae, o que una persona más el viernes se pagaría sola a las tres mesas.
Ahí está también el coste que más se ignora: la rotación de plantilla. Poner al día a un camarero nuevo son 3–6 semanas en las que el servicio va más lento y hay más errores. Con 4 bajas al año, ese coste supera a menudo la subida que habría retenido a la persona anterior.
Cifra 3: la rotación de mesa
Cuántas veces a lo largo de un servicio la misma mesa recibe clientes nuevos. Con 40 plazas, la diferencia entre 1,8 y 2,2 rotaciones a mediodía son más de diez clientes al día con la misma plantilla y el mismo alquiler.
La rotación se mejora sin meter prisa a nadie. El cliente espera tres veces —a la carta, a que le tomen nota y a la cuenta— y cada espera son 3–8 minutos en hora punta. Las dos primeras se pueden eliminar sin acortar la comida: lo desarrollamos en pedidos a la mesa por QR.
Cifra 4: el peso de los habituales
Captar un cliente nuevo cuesta varias veces más que mantener uno actual, y en la mayoría de los locales una minoría de habituales explica la mayor parte de la facturación. Eso significa que el presupuesto de marketing y el presupuesto para que vuelvan son dos cosas distintas, y el segundo normalmente no existe.
La medición más sencilla sin sistema de fidelización: durante 2 semanas contad cuántos clientes al día reconoce el equipo de sala. Es una aproximación, pero cómo se mueve ese número en el tiempo dice más que una auditoría puntual.
El mecanismo de retorno más barato no es un descuento, sino un motivo para volver: un plato del día que cambia, una referencia de temporada que hay que conocer. Con una condición: tiene que haber dónde verlo antes de salir de casa, es decir el perfil de Google y una carta en una dirección fija.
Dónde se estropean estas cifras
Tres situaciones se repiten en los locales sea cual sea el formato:
Subió el precio de la materia prima y no el de la carta. El proveedor sube en marzo, la carta va a imprenta en septiembre: seis meses vendiendo al precio viejo con el coste nuevo. En un plato que sale 15 veces al día con 0,70 € de diferencia son 315 € al mes. La cuenta completa está en cuánto cuesta de verdad la carta.
El plato salió de la cocina pero no de la carta. Cada cliente siguiente pregunta, el camarero explica y la mesa pierde un minuto. Con carta impresa no hay forma de arreglarlo durante el servicio.
El cliente extranjero pide sobre seguro. Sin entender la carta coge lo que reconoce: el plato más barato y evidente, sin entrante ni postre — y con dos dígitos de clientela extranjera eso se ve en el ticket medio.
Qué no enseñan estas cuatro cifras
Ninguna de las 4 mide por qué vuelve la gente.
Un plato por el que alguien cruza media ciudad puede tener margen y ventas medios. Un camarero al que preguntan por su nombre solo aparece como coste. Y una sala que transmite lo que debe no tiene columna en la hoja.
Las cifras existen para que esas cosas sobrevivan, no para sustituirlas. Un restaurante con un food cost excelente y la sala vacía no es un éxito: es un cierre bien calculado.
Preguntas frecuentes
¿Qué food cost es bueno en un restaurante?
Depende del formato: cafeterías 15–30%, comida rápida 25–40%, bistró 30–45%, alta cocina 35–50%. Importa más su estabilidad entre platos que la cifra en sí.
¿Cada cuánto hay que calcular estos indicadores?
El food cost y la rentabilidad por plato, una vez al trimestre y en cada cambio de carta. El coste de personal y la rotación de mesa, cada mes. Más a menudo no tiene sentido: los datos necesitan tiempo para acumularse.
¿Por dónde empezar si hay poco tiempo?
Por el food cost de los veinte platos más vendidos. Son los que generan la mayor parte de la facturación, así que las decisiones saldrán iguales que tras analizar la carta entera.
¿Hace falta un sistema para esto?
No. Basta con el informe de ventas y una hoja de cálculo. El sistema empieza a hacer falta cuando queréis cambiar precios más a menudo de lo que permite imprimir la carta.
