Os espaços raramente fecham por causa da comida. Fecham porque ninguém calculou os custos da ementa durante 6 meses, o chef saiu a meio da época e a ementa continua a ser a do dia de abertura, com preços definidos antes de 2 aumentos do fornecedor.
Este artigo trata de 4 números que permitem antecipar essas situações. Nenhum exige um sistema de milhares de euros. Uma folha de cálculo e uma hora por trimestre chegam.
Número 1: food cost
A parte do preço de venda que vai para os ingredientes. Os intervalos habituais dependem do formato: cafés 15–30%, fast food e comida de rua 25–40%, bistros 30–45%, alta cozinha 35–50%.
O número em si diz menos do que a sua coerência ao longo da ementa. Uma ementa em que um prato está nos 22% e o seguinte nos 48% significa que os preços foram definidos por intuição e que o mais vendido pode ser aquele em que ganha menos.
Como calcular prato a prato e o que fazer com o resultado está em engenharia de ementas, com uma folha de cálculo para descarregar.
Número 2: custo do trabalho
É a segunda maior parcela depois dos ingredientes e a maior nos espaços com serviço completo. O que importa não é o salário, mas o custo total de uma hora trabalhada, comparado com a faturação dessa mesma hora.
Essa comparação mostra o que uma escala de turnos não mostra: que a terça-feira à tarde custa mais do que rende ou que mais uma pessoa à sexta-feira se paga com 3 mesas.
Aqui entra também o custo que mais se ignora: a rotatividade da equipa. Pôr um novo empregado de mesa a trabalhar ao ritmo normal demora 3–6 semanas, durante as quais o serviço é mais lento e os erros mais frequentes. Com 4 saídas por ano, esse custo ultrapassa muitas vezes o aumento que teria mantido a pessoa anterior.
Número 3: rotação de mesas
Quantas vezes a mesma mesa recebe novos clientes durante um serviço. Com 40 lugares, a diferença entre 1,8 e 2,2 rotações ao almoço é uma dúzia de clientes a mais por dia, com a mesma equipa e a mesma renda.
A rotação pode melhorar sem apressar ninguém. O cliente espera 3 vezes: pela ementa, por alguém que lhe tire o pedido e pela conta. Cada espera dura 3–8 minutos na hora de ponta. As primeiras 2 podem ser eliminadas sem encurtar a refeição: analisámos isso em pedidos à mesa por QR.
Número 4: proporção de clientes habituais
Conquistar um novo cliente custa várias vezes mais do que manter um existente. Em muitos espaços, uma minoria de habituais gera a maior parte da faturação. Por isso, o orçamento de marketing e o orçamento para fazer os clientes voltar são 2 coisas diferentes. O segundo, muitas vezes, nem existe.
A medição mais simples sem sistema de fidelização: durante 2 semanas, conte quantos clientes por dia são reconhecidos pela equipa de sala. É uma aproximação, mas a evolução desse número ao longo do tempo diz mais do que uma auditoria pontual.
O mecanismo mais barato para trazer clientes de volta não é um desconto. É um motivo para regressar: um prato do dia que muda, uma proposta sazonal que mereça ser conhecida. Com uma condição: tem de haver onde a consultar antes de sair de casa, ou seja, o Perfil da Empresa no Google e uma ementa num endereço fixo.
Onde estes números costumam falhar
Há 3 situações que se repetem nos espaços, independentemente do formato:
O preço do ingrediente subiu, o da ementa não. O fornecedor aumenta em março e a ementa vai para impressão em setembro: 6 meses a vender ao preço antigo com o novo custo. Num prato vendido 15 vezes por dia, com uma diferença de 0,70 €, são 315 € por mês. O cálculo completo está em quanto custa realmente a ementa de um restaurante.
O prato saiu da cozinha, mas não da ementa. Cada cliente que chega pede-o, o empregado explica que acabou e a mesa perde um minuto. Numa ementa impressa não há forma de corrigir a situação a meio do serviço.
O cliente estrangeiro não arrisca. Sem perceber a ementa, escolhe o que reconhece: habitualmente o mais barato e óbvio, sem entrada nem sobremesa. Quando os estrangeiros passam dos 10% da clientela, a diferença na conta média torna-se visível.
O que estes quatro números não mostram
Nenhum destes 4 números mede o motivo pelo qual as pessoas voltam.
Um prato pelo qual alguém atravessa a cidade pode ter margem e vendas médias. E o empregado pedido pelo nome? Na parcela do trabalho, aparece apenas como custo. Para uma sala onde se está bem, não existe coluna na folha de cálculo.
Os números existem para que essas coisas sobrevivam, não para as substituir. Um restaurante com um food cost excelente e uma sala vazia não é um sucesso: é um encerramento com as contas bem feitas.
Perguntas frequentes
Qual é um bom food cost num restaurante?
Depende do formato: cafés 15–30%, fast food 25–40%, bistros 30–45%, alta cozinha 35–50%. A coerência ao longo da ementa importa mais do que o número em si.
Com que frequência se devem calcular estes dados?
Food cost e rentabilidade por prato: uma vez por trimestre e a cada alteração da ementa. Custo do trabalho e rotação de mesas: mensalmente. Mais vezes não faz sentido: os dados precisam de tempo para se acumular.
Por onde começar quando há pouco tempo?
Pelo food cost dos 20 pratos mais vendidos. São eles que geram a maior parte da faturação, pelo que as decisões são as mesmas de uma análise da ementa inteira.
É preciso um sistema para isto?
Não. Um relatório de vendas e uma folha de cálculo chegam. Um sistema começa a fazer diferença quando quer alterar preços com mais frequência do que a impressão da ementa permite.
